Павел Шестопалов: ╚Наша цель √ стать для клиентов любимой автомобильной компанией╩

Обычно региональные дилеры в тех или иных вопросах завидуют московским. Но успехи екатеринбургской группы компаний «Автоплюс» как раз наоборот вызывают восхищение у многих столичных коллег. В 2008 году холдинг — единственный из региональных — привлек инвестиционный фонд и благодаря этому не только стабильно пережил период спада на рынке, но и значительно расширил бизнес. Перспективы дальнейшего развития и принципы работы компании обсуждаем с генеральным директором ГК «Автоплюс» Павлом Шестопаловым.

-Активное развитие компания начала в последние годы, как раз в период спада на рынке. Почему так получилось? Расширение планировалось заранее или кризис открыл новые возможности для роста?

— У любой действующей компании всегда должна существовать программа развития. Все просто: либо развиваешься, либо деградируешь, без вариантов. Естественно, у нас всегда была стратегия развития бизнеса группы. До кризиса 2008 года она подразумевала строительство новых центров: прежде всего в Екатеринбурге, городах области и в тех брендах, с которыми мы уже работали (Toyota, Lexus, Audi). Возможно, программа развития была слишком консервативна, так как мы старались не допускать избыточную закредитованность группы. И 2008 год наши планы скорректировал. Во-первых, строить в кризис бессмысленно. А во-вторых, в конце 2008 года мы привлекли инвестиционный фонд и в отличие от многих дилеров в сложный период вошли не с проблемами и долгами, а с повышенной ликвидностью. Поэтому мы могли себе позволить уже не только строить, но и приобретать доступные активы. Как результат, в 2009—2010 году значительно расширили бизнес группы, купив несколько центров у проблемных дилеров и заключив дилерские контракты с новыми производителями в городах, в которых раньше не работали.

-Проект в Омске когда появился?

— Мы начали переговоры в декабре 2008 года. Непосредственно сделка состоялась в феврале 2009. Сначала мы вступили в СП на паритетных началах с местным дилером «Феникс Авто». В тот период работало временное решение Toyota. А в январе 2010 мы достроили и открыли постоянный центр, который уже полностью принадлежит ГК «Автоплюс».

-Почему вообще этот город привлек внимание? Ведь он специфичный…

— Не такой уж он специфичный, город-миллионнер, к тому же с исторической симпатией к бренду Toyota. В 2008 году группа «Феникс Авто» строила новый центр Toyota, но, как и многие, столкнулась с кризисом ликвидности, продажи упали и стройка была фактически заморожена. Проблемы с банками практически парализовали другие направления бизнеса группы. Этапы сотрудничества были разные, но, как результат, мы получили и достроили дилерский центр Toyota, а «Феникс Авто» сохранил и развил бизнес в других марках, лишившись при этом дилерского контракта с Toyota. В целом это было обоюдовыгодное решение. Сейчас у нас в Омске все прекрасно: новый центр, удачное расположение — напротив торговый центр «Мега», замечательная команда, новейшее оборудование, нет проблем с ликвидностью — предприятие отлично работает. На сегодняшний день Toyota занимает второе место в регионе и остается одной из самых быстро растущих марок. Более того, это второй дилерский центр в России по показателю продаж допоборудования.

-А Вы скидки на автомобили вообще даете?

— Конечно, даем. Но очень редко. Мы не пытаемся за счет дисконтирования увеличить количество продаж. Это путь в никуда. Есть рекомендованная цена производителя, она вполне разумная для данной марки и модели, регулярно работают федеральные акции. Мы — дилеры — открывали компании и строили центры, чтобы зарабатывать и получать прибыль, а не заниматься благотворительностью и просветительской деятельностью, рассаживая пешеходов в автомобили.

-Но в Москве тоже хотят зарабатывать. Дилеры даже собирались и обсуждали проблему, пытаясь избавиться от демпинга на рынке. Но все равно все демпингуют…

— Да, демпингуют. Не знаю зачем, не могу понять логику. К счастью, Урал это не особо затрагивает, а вот в регионах рядом с Москвой рынок просто сдувается. Какой смысл клиенту брать машину в своем городе, если у столичного дилера огромный выбор и минус 300 тысяч от прайса? Естественно, лучше проехать 100−300 км и купить там. Более того, даже из Екатеринбурга едут, из Новосибирска. Получается существенно выгоднее водителя отправить в командировку. Все равно скидка в 300 тысяч перекрывает любые расходы.

Я считаю, что это глобальный просчет в маркетинге. Если человек хочет купить автомобиль конкретной марки, то все равно купит именно его. От того, что производители и дилеры перестанут давать скидки, продажи бренда не упадут в два раза. Равно как и не вырастут существенно за счет одних только распродаж.

-«Автоплюс» активно работает в социальных сетях. Вы это рассматриваете как имиджевый проект или все-таки как канал продаж?

— Это канал коммуникаций — ни больше, ни меньше. соцсеть2 просто позволяет о нас помнить. Приведу пример из другой области: человек купил телевизор, повесил его на стену и думать о производителе или продавце как минимум ближайшие пять лет он не собирается. То же самое с автомобилем. Зачем покупателю каждый день вспоминать о дилере? Он купил машину, катается без проблем, когда нужно — приезжает на сервис. Но если ему интересно, что происходит в автомобильной отрасли, тогда мы «висим» в его новостной ленте. Мы даем подписчику интересную информацию и напоминаем о себе. В тот момент, когда он захочет задать вопрос об автомобиле или что-то приобрести, первым делом подумает именно о нас. В целом пока не могу сказать, что это монетизируется. Как раз сейчас готовим специальную акцию для наших подписчиков в соцсеть2, в конце года посмотрим, как она сыграет, какой будет эффект.

-В целом на маркетинг и рекламу много тратите?

— Меньше, чем требуют производители, я бы так сказал.

-Почему?

— Отчасти это вызвано расположением центров. У нас удачные площадки и поток клиентов стабильный. Мы видим проблему в другом — качественно обработать входящий трафик. На мой взгляд, на это надо тратить больше усилий, нежели на дополнительное привлечение.

-А в обработке с чем возникает проблема?

— Например, менеджер занят, уехал на тест-драйв, просто расслабился по каким-то причинам. Рядом с нашими центрами Toyota и Lexus находится «Мега — Екатеринбург». В субботу сюда прибывает, образно говоря, электричка, и сразу у нас вал посетителей. В докризисные времена могло быть до 350 человек в день. И крайне важно с каждым найти контакт, понять его потребность, предложить тест-драйв, спланировать возможные продажи, не обязательно сейчас, но в будущем.

-С персоналом сложности есть? В плане набора, обучения?

— Конечно, есть. Как работодатель, мы сейчас столкнулись с последствиями демографической ямы начала 90-х годов, когда был серьезный спад рождаемости. По этому поводу у нас недавно было собрание всех кадровиков. На мой взгляд, не только дилерские центры, но и многие другие компании пребывают в каких-то своих предрассудках. Вот, например, на ресепшен стараются нанимать девочек 18 лет, симпатичных и улыбчивых. Вопрос: а зачем? Какая у них сверхзадача в жизни? Точно не встречать клиента — надо закончить институт, удачно выйти замуж и так далее, в голове совершенно другие приоритеты. А если мы, к примеру, ставим на ресепшен женщину 30 лет, у которой семейная проблема решена и все в жизни устроено, то она работает лучше.

У нас был случай еще в конце 90-х, это были кризисные годы. В нашем центре работал сервис-консультантом ученый из академии наук. Он уезжал куда-то в Канаду, вернулся, академия не платила, и вот он устроился на приемку. Я еще удивлялся: «Ведь тяжело?» Он отвечал: «А что делать-то, кушать же хочется». И прекрасно работал. Ему это нравилось, клиентам он нравился — всем хорошо. На Западе это нормально — есть официанты в возрасте, консультанты в магазинах и так далее. Почему у дилеров в России этого нет? Почему мы берем продавцов от 20 до 30 лет — кто сказал, что это правильно? Мы сейчас в компании сами для себя убираем эти рамки. Будем брать всех адекватных позитивных кандидатов, которые прежде всего любят людей и хотят работать.

-А пока все-таки больше молодежи?

— Традиционно да. Переломить это будет действительно сложно, потому что команды в основном молодые и взять туда человека 60 лет не так-то просто. Ему самому будет тяжело внутри адаптироваться. Тем не менее, похоже, это надо делать, потому что молодежи нет. Те, кто приходят, хотят получать 50 тысяч рублей. А что они умеют делать? Ничего! При этом есть адекватные взрослые люди, которые нам подходят и готовы работать. Почему мы их не берем? Только из-за того, что у нас какие-то комплексы.

-Расскажите о системе управления группой компаний. Как она у вас построена? Управляющая компания большая?

— Разумно большая.

-Избыточная? Или каждый человек необходим?

— Мы пытались в кризис сократить ее численность, но никого не уволили.

В нашем варианте у управляющей компании три функции. Во-первых, она владеет всеми дочерними предприятиями. Во-вторых, является исполнительным органом всех «дочек». В-третьих, является разработчиком стратегии развития и инвестором при строительстве новых предприятий. Кроме того, исполнительный директор возглавляет дилерский центр на основании доверенности, являясь сотрудником управляющей компании и руководствуясь Регламентом принятия решения по управлению дочерним предприятием. Центром прибыли и источником денежных средств являются дилерские центры, и первоочередная задача управляющей компании — помощь в организации деятельности центров и принятии оптимальных решений. Управляющая компания не должна и не может работать за персонал центра, но она должна задавать правила работы, контролировать их выполнение. Основополагающий принцип — разрешено все, что не запрещено. Прописываем только то, что мы не хотим допускать. Первый уровень — это законодательные требования, как должно работать любое общество. Второй — уставные требования, требования акционеров: например, не продавать активы или не действовать без ведома управляющей компании, если «дочке» предъявлен иск выше определенной суммы. А третий — это собственные управленческие требования, разработанные управляющей компанией, которые затрагивают какие-то профессиональные аспекты деятельности дилерских центров, например продажу автомобилей или сервисное обслуживание.

-Управленцев растите внутри компании или берете откуда-то со стороны?

— Стараемся растить в нашей компании. Но не всегда, скажем так, они вовремя вырастают и не всегда у нас есть новые центры для тех, кто уже вырос. Поэтому все равно приходится кого-то привлекать.

-Из Москвы, Петербурга кого-то нанимаете?

— Пробовали вести разговоры, но ничем они не закончились, если честно.

-Не хотят?

— Проблема в другом. Кого мы можем взять из Москвы? Скорее всего, специалиста с опытом работы у производителя. А это по духу чиновники. Когда человек уже имеет психологию чиновника, ему сложно работать предпринимателем.

Чтобы брать кого-то из московских дилерских компаний, нужен хороший контакт, а мы на таком уровне не взаимодействуем. Менеджеров оперативного уровня мы не знаем. Вакансии в Москве не размещаем. Хотя, наверное, стоит попробовать. Только и тут есть специфика, ведь Россия и в этом особая страна. В Америке и Европе люди живут там, где работают, а у нас работают там, где живут. Переезд из Сан-Франциско в Нью-Йорк — это нормально. А у нас такое очень редко случается.

-Раз пошли сравнения с Западом, то вот есть показатель автомобилизации. В США он достигает 800 машин на тысячу населения. В России — 270. Аналитики смотрят на эти значения и автоматически делают вывод, что нам еще расти и расти. Такой подход справедлив для оценки российского рынка?

— Я в одном из журналов встречал следующую теорию: когда доход на душу населения превышает 8 тысяч долларов в год — происходит скачкообразный рост продаж автомобилей, а насыщение достигается, когда годовой доход становится порядка 34−38 тысяч долларов. Это страны типа Нидерландов, Бельгии и так далее. В этом случае движение дальше сильно замедляется. Соответственно, мы сейчас где-то посередине. На сегодняшний день средний доход в России порядка 12−15 тысяч долларов в год, и идет увеличение, пусть и небольшое. По количеству автомобилей на семью или на тысячу населения тоже есть куда расти. И плюс половина парка в нашей стране — старше 10 лет.

-Вы чувствуете, что годовые продажи в том же Екатеринбурге могут еще вырасти в полтора-два раза?

— Такого бума, какой был с 2002 по 2008 год — с увеличением на 50−100%, уже не будет. Но я думаю, что мы все равно продолжим расти, где-то на 10−15% в год.

-А если не дай бог опять что-то произойдет?

— Ну, упадем и снова будем расти. Наша экономика и продажи автомобилей впрямую зависят от цены на нефть. Пока нефть растет, у нас все хорошо. Желание поменять старые «Жигули» на иномарку есть? Есть. Стремление купить собственный автомобиль есть? Конечно! В кризис многие банки задавались вопросами: «А если падение продолжится, что будет? А вдруг совсем перестанут покупать?». Что тут сказать — тогда надо будет пересаживаться на лошадей, но и лошадей столько нет, и конюшен тоже. Так что в этот апокалиптический сценарий я не верю. Как говорит китайская мудрость, в конце концов все будет хорошо, а если сейчас плохо — значит, еще не конец.

-Автобизнес Екатеринбурга в кризис, как и во многих других городах, пострадал из-за банкротства части дилеров. На Ваш взгляд, почему эта ситуация возникла?

— Это общероссийская проблема, более того — она еще сохраняется. Я считаю, что во всем, что происходит, мы виноваты сами, упрекать кого-то бессмысленно. Если дилер рухнул, значит, в первую очередь это его ошибка, это он не учел, что снег пойдет или кризис случится. Да, в России сложилось так, что центры больше, красивее и дороже, чем многие салоны в Европе. Но там сеть другая. Предприятия меньше, но их количественно больше. Какая история лучше? Не знаю. С учетом компактности наших городов и концентрации населения, может быть, более крупные центры и оправданы. Безусловно, такой формат начали требовать производители, но я считаю, что это палка о двух концах. Представьте ситуацию, когда импортер открывает тендер и требует построить здание на 5 000 кв. м, все кандидаты ему отвечают, что это экономически нецелесообразно, а целесообразно строить 3 000 кв. м, и отказываются участвовать. Вот вы верите в такое? И я нет! Всегда найдется тот, кто скажет: «Хорошо, я построю». И более того — он строит. Вопрос в другом: сколько он после этого проживет. Либо он плохо обслуживает клиента, потому что денег не осталось и развивать хороший сервис невозможно, либо — в худшем случае — он банкрот. С одной стороны, производитель провоцировал гонку вооружений, с другой — дилеры сами в нее включались, да притом еще пытались доказать друг другу, кто грандиознее центр построит. Поэтому сказать, кто тут больше виноват, невозможно.

-Сейчас требования адекватные или по-прежнему остается перекос?

— В целом требования становятся адекватнее, но история учит тому, что ничему не учит. У нас очень быстро забывают, что бывают кризисы и что прежде всего необходимо смотреть на экономику будущего центра, а не только на его размер и внешний вид. Безусловно, у производителей нет задачи задушить дилеров. Но иногда требования действительно завышены и не всегда этому есть разумное объяснение. Кроме того, зачастую бытует излишне формализованный, бюрократических подход в согласовании тех или иных предложений дилера, не учитывающий региональную специфику, особенности города, его историю и архитектуру, климат региона в конце концов. Нельзя строить дома изо льда на юге! А на севере можно. При этом для дилеров все одинаково, где бы они ни находились. В этом отношении импортеры в Америке значительно более гибкие. Мы видели пример, когда дилер Lexus в Санта-Монике находится в старом историческом особняке, а сервис в совсем другом здании — и ничего. Более того, импортер этим решением гордится, говорит, что это оригинально.

Также не всегда продуманы матрицы соотношения площадей сервиса и шоу-рума, количества рабочих мест. В некоторых случаях увеличение площади шоу-рума на 100 кв. м приводит к увеличению квоты на дилера в два раза с 1 600 до 3 200 автомобилей в год! Почему? В любом случае просто надо садиться с импортером за стол и это обсуждать.

-Если бы у производителей вообще не было требований, Вы бы какого размера строили центры?

— В части сервиса, однозначно, такого же размера. Может быть, шоу-рум был бы немного меньше. Но вообще, если смотреть на центры нашей компании, среди них и так нет огромных. Возможно, для Нижнего Тагила центр Toyota получился крупноват, но сервис там тоже загружен и в целом все хорошо. А в Екатеринбурге мы сейчас расширяем техцентр Lexus, потому что он не справляется с загрузкой. И тут инициатором были мы сами, производитель даже не просил нас об этом.

-Формат строить просто сервисные центры интересен или нет? В небольших городах, например?

— Возможно. Главное, чтобы был разумный подход. Один из брендов имел проект развития сервис-сателлитов. Но когда такой объект обходится в 5 миллионов евро, естественно, программа не получит популярности. Я не верю в истории, когда, так сказать, политика значительно опережает экономику. Если будет разработан и предложен обоснованный и доходный формат, возможно, он будет интересен. И то важно учитывать российскую специфику. К примеру, у нас суровый климат, а предприятие нужно содержать в тепле. Значит, необходимо тянуть сеть, она не везде есть, и часто ее подведение стоит диких денег. Выгоднее подтягивать к большому объекту, а не к маленькому. Вот смысл уже и теряется.

При этом по всей стране есть готовые сервисы, которые работают неавторизованно. Может быть, стоит их побелить, оснастить оборудованием и стандартизировать? Понятно, что не все из них годятся, но часть таких СТО уже имеют обученный персонал и определенный опыт. Почему бы не привести их в соответствие определенным стандартам и не аттестовать? Все зависит только от смелости и заинтересованности импортеров.

-Должна ли Антимонопольная служба вмешиваться во взаимоотношения на авторынке?

— По определению дилер и автопроизводитель — партнеры. Мы не можем существовать без них, они не могут без нас. Но на самом деле и у тех, и у других бывают попытки злоупотребить сотрудничеством. В этом случае важно, чтобы был какой-то противовес, третейский судья. Хотя существует закон, гражданский кодекс и необходимо, чтобы действия всех сторон находились в правовом поле. А использование ФАС или любого другого государственного органа для оказания давления на контрагента — не всегда эффективный механизм. К сожалению, в России интересы государства и бизнеса зачастую не совпадают, и, запуская механизм госконтроля, необходимо понимать, что это обоюдоострое оружие и может сработать против тебя. А вот то, что появились прецеденты судов между дилерами и импортерами, мне кажется хорошим знаком. Если считаешь, что твои права нарушены — иди в суд или вообще не заключай кабальный договор. Если же сначала согласился со всеми условиями сотрудничества, а потом начал говорить, что все плохо, то это не совсем последовательная позиция.

Когда возникает проблема, необходимо сначала садиться за стол переговоров и договариваться, не получается договариваться — идти в суд. А не сразу звать «дядю», пусть рассудит.

Действительно бывают ситуации, когда некоторые сотрудники импортеров — не производителей, а именно импортеров — путают причинно-следственные связи. Им начинает казаться, что это они продают и обслуживают автомобили, а не дилеры. Отсюда и отношение к дилерам. Но думаю, что это скорее частные случаи, а не общепринятая практика. И с ними важно и нужно бороться! Должна ли быть антимонопольная служба во главе этого процесса? Не уверен.

-Вы привлекли инвестфонд, продав долю в капитале холдинга. Расскажите, как это удалось сделать накануне кризиса?

— Не совсем корректная формулировка. Мы не продавали долю — в привычной трактовке означающей, что акционеры положили деньги в карман и поехали отдыхать на Канары. Мы же хотели развивать бизнес и стремились привлечь средства для реализации наших новых проектов. Переговоры с различными фондами начали где-то в конце 2007 года, а закрыли сделку уже в сентябре 2008, как раз за несколько дней до банкротства Lehman Brothers.

-Дальнейшие взаимоотношения уже обговорены?

— Четкого срока выхода фонда из компании нет. Завтра это точно не произойдет. Мы рассматриваем разные варианты.

-Фонд вообще Вам поставил какую-то задачу? Обеспечить определенную доходность или достичь каких-то показателей?

— Задача у фонда такая же, как и у любого акционера, — развитие бизнеса и рост его стоимости. Ежегодно мы просто согласовываем планы каждого года — доходную часть, инвестиционную часть, куда идем, как развиваемся. Ничего особенного.

-Расширять активы группы еще планируете? Есть стратегия на ближайшие годы?

— Конечно. Во-первых, у нас есть строительная программа, которая будет реализована в предстоящие три года. Она связана с теми обязательствами, которые мы взяли перед автопроизводителями. Во-вторых, есть предложения от самих брендов в отношении тех городов, где мы еще не представлены. И в-третьих, может быть, на рынке будут продаваться какие-то активы, которые нас заинтересуют. Это тоже не исключается.

-На новые марки смотрите?

— По большому счету, нет. «Размазывать» портфель на несколько десятков брендов — это не наша стратегия. С точки зрения технологий управлять таким бизнесом довольно сложно. Пожалуй, за исключением Volkswagen для нас не осталось привлекательных марок. Особенно я не понимаю подход, когда производитель заявляет, что ему безразлична доходность дилера, а важна только доля рынка. В конечном счете от этого страдает клиент, потому что у компании просто не будет средств, чтобы обучать персонал, инвестировать в технологии и обеспечивать качественный сервис.

-Вы, как акционер компании, для себя какие цели в дальнейшем видите?

— Если говорить об идеологии, то мы хотим сделать для наших настоящих и будущих клиентов любимую компанию по продаже и обслуживанию автомобилей. Может быть, звучит амбициозно. Но мы искренне считаем, что люди ходят в магазин или в ресторан именно любимый, в тот, который нравится. Такого же отношения аудитории мы хотим добиться для наших дилерских центров.

Если говорить об акционерной части, тут ситуация следующая — мы хотим, чтобы то, что мы создали и чем владеем, каким-то образом монетизировалось. Речь не идет о продаже компании или, наоборот, о передаче ее наследникам. Не уверен, что нашим детям это нужно. Скорее всего, мы бы хотели, чтобы наше владение было трансформировано в акции публичной компании, которая котируется на бирже. В этом случае любой акционер становится свободным в принятии решений: хочет — продает свои акции, верит в развитие бизнеса — продолжает оставаться акционером. Каким образом мы к этому придем, пока вопрос. Думаю, что в перспективе на российском рынке мы увидим слияние и укрупнение компаний с дальнейшем выходом на IPO.

-При этом и в России уже тоже есть довольно крупные компании. Лидеры занимают по 2−3% рынка. В Америке нет ни одного дилера, который бы имел 3% продаж.

— Да, но нет по-настоящему федеральных игроков. Бизнес либо сконцентрирован в Москве с незначительной частью в регионах, либо имеет ограниченный набор брендов. И то и другое не дает инвесторам уверенности в дальнейшем постоянном росте бизнеса, а это является основой для выхода на рынки публичных заимствований. Да и с открытостью компаний есть вопросы, а без организационной и финансовой прозрачности на публичное размещение нас никто не ждет. Так что российскому автобизнесу еще предстоит собрать действительно федеральную, мультибрендовую и публичную компанию, чтобы открыть историю IPO.

Текст: Сергей Баранов, Олег Дацкив, Михаил Чаплыгин
Интервью опубликовано на порталах AutoBusinessInfo и AutoDealerЕкатеринбург